危機(jī)之中，創(chuàng)新為何更加重要？

最重要的是，企業(yè)需要認(rèn)識到，相較于過去的任何時候，創(chuàng)新在當(dāng)下都是一種選擇。無論相對的重點和順序如何，我們相信，創(chuàng)新的八個要點將繼續(xù)成為駕馭這場危機(jī)并從危機(jī)中更強(qiáng)大的關(guān)鍵。

文章作者｜Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge, and Erik Roth, 麥肯錫公司，慎思行采編翻譯。

John F. Kennedy曾指出：中文的“危機(jī)”一詞由兩個字組成——一個代表危險，另一個代表機(jī)會。他的表述從語言學(xué)上看可能并不完全正確，但其觀點足夠真實：一場危機(jī)帶來了一次做選擇的機(jī)會。這在今天尤為正確。

COVID-19大流行幾乎顛覆了生活的各個方面，從個體層面（人們?nèi)绾紊�活和工作）到職業(yè)層面（公司如何與客戶互動，客戶如何選擇和購買產(chǎn)品與服務(wù)，供應(yīng)鏈如何交付）。在我們最近的調(diào)查中，在超200家跨行業(yè)的組織中，超過90%的高管預(yù)計，COVID-19的影響將從根本上改變他們在未來五年的經(jīng)營方式，幾乎同樣多的人斷言，這場危機(jī)將對他們的客戶需求產(chǎn)生持久影響（見圖1）。

在超200家跨行業(yè)的組織中，超過90%的高管預(yù)計，COVID-19的影響將從根本上改變他們在未來五年的經(jīng)營方式，幾乎同樣多的人斷言，這場危機(jī)將對他們的客戶需求產(chǎn)生持久影響

然而，超過四分之三的人也同意，危機(jī)將為增長創(chuàng)造重要的新機(jī)遇，盡管不同行業(yè)的情況有很大差異（見圖2）。

超過四分之三的人也同意，危機(jī)將為增長創(chuàng)造重要的新機(jī)遇，盡管不同行業(yè)的情況有很大差異

當(dāng)然，看到這場危機(jī)中出現(xiàn)的機(jī)會并不等于能夠抓住它們。在這些高管中，只有不到30%的人表示有信心，認(rèn)為已經(jīng)做好應(yīng)對變革的準(zhǔn)備。他們感到挑戰(zhàn)最大的領(lǐng)域是提供新的凈增長機(jī)會（見圖3）。

在這些高管中，只有不到30%的人表示有信心，認(rèn)為已經(jīng)做好應(yīng)對變革的準(zhǔn)備。

高管們是如何應(yīng)對的？正如預(yù)期的那樣，他們在很大程度上專注于保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性，特別是在核心領(lǐng)域的業(yè)務(wù)連續(xù)。高管們必須在削減成本、推動生產(chǎn)、實施安全措施與支持創(chuàng)新引領(lǐng)增長的措施間做出權(quán)衡。不出所料，對創(chuàng)新的投資正在受到影響。在我們的調(diào)查中，高管們堅信，一旦世界穩(wěn)定下來，核心業(yè)務(wù)得到保障，前進(jìn)的道路更加清晰，他們就會回到與創(chuàng)新相關(guān)的舉措上 。然而，只有四分之一的人報告說，獲取新的增長是今天的首要任務(wù)（位于第一或第二位次的任務(wù)），而在危機(jī)發(fā)生之前，大約有60%的人是這樣認(rèn)為的（見圖4）。

在危機(jī)發(fā)生之前，大約有60%的人是這樣認(rèn)為的

在我們調(diào)查的各個行業(yè)中，對創(chuàng)新關(guān)注度的下降是很明顯的事實；唯一的例外是醫(yī)藥和醫(yī)療產(chǎn)品，其對創(chuàng)新的直接關(guān)注增加了近30%（見圖5）。

在我們調(diào)查的各個行業(yè)中，對創(chuàng)新關(guān)注度的下降是很明顯的事實

在支持以創(chuàng)新為主導(dǎo)的短期增長上，公司領(lǐng)導(dǎo)人面臨著一個重要的選擇，這個選擇可能會對他們公司在未來幾年的增長能力產(chǎn)生持久的影響。我們的研究表明，現(xiàn)在“玩安全游戲”可能是一個短視的決定。

創(chuàng)新的案例

我們的調(diào)查和隨后對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的采訪表明，許多公司正在降低創(chuàng)新的優(yōu)先級，以集中精力做四件事：鞏固他們的核心業(yè)務(wù)，追求已知的增長機(jī)會和空間，保存現(xiàn)金和最小化風(fēng)險，并等情況“更加明了”。然而，我們認(rèn)為，尤其在危機(jī)時期，更為迫切的舉措包括：

● 調(diào)整業(yè)務(wù)核心以滿足不斷變化的客戶需求

● 識別并迅速處理因變動環(huán)境而生的新機(jī)會、新領(lǐng)域

● 重新評估創(chuàng)新舉措組合，確保資源得到適當(dāng)分配

● 為后危機(jī)時期的增長打下基礎(chǔ)，以便在復(fù)蘇期保持競爭力

許多企業(yè)根本無法像過去那樣運作。在危機(jī)期間或危機(jī)之后，過去給公司帶來成功的東西可能變得不再有效。客戶可能難以應(yīng)付。渠道可能已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新的需求或圍繞新的限制條件發(fā)揮作用。穩(wěn)定的監(jiān)管環(huán)境可能已經(jīng)改變，并可能創(chuàng)造出前所未有的機(jī)會。支持多年穩(wěn)定、可預(yù)測增長的假設(shè)可能不再有效。

伴隨著商業(yè)模式適應(yīng)新市場事實的過程，競爭優(yōu)勢也發(fā)生了動態(tài)變化，從前使一個組織與眾不同的核心能力，在今天可能突然變得不再具有區(qū)分度。雖然十多年來，數(shù)字化的興起一直在增加類似的壓力，但當(dāng)前的危機(jī)大大加劇了其破壞性的力量。在COVID-19大流行期間，我們觀察到的突發(fā)性轉(zhuǎn)折點包括：

● 銷售模式的變化。擁有大量外勤人員的企業(yè)不能再依靠線下銷售覆蓋勝出 。根據(jù)麥肯錫的B2B決策者脈搏調(diào)查，自大流行后，96%的企業(yè)已經(jīng)改變了他們“產(chǎn)品進(jìn)入市場（go-to-market）”的銷售模型  ，壓倒性地轉(zhuǎn)向與用戶多重形式的數(shù)字交互。銷售覆蓋率（sales coverage）已經(jīng)完全被重新定義，因為公司發(fā)現(xiàn)虛擬技術(shù)使他們能夠做到以前幾乎不可能做到的事情，例如為每一次推銷組建“完美團(tuán)隊”的專家。在這個數(shù)字銷售領(lǐng)域，較小的公司甚至可以與他們最大的競爭對手“媲美”。

● 對新產(chǎn)品的需求。傳統(tǒng)上供應(yīng)餐館的食品經(jīng)銷商正在建立數(shù)字化的D2C渠道，因為危機(jī)拉挎他們核心餐館的銷售。同樣地，娛樂業(yè)正在產(chǎn)生新的內(nèi)容（例如，體育回顧），以填補(bǔ)因體育聯(lián)賽暫停而產(chǎn)生的節(jié)目空白。甚至博物館也在創(chuàng)造和發(fā)行數(shù)字內(nèi)容，使人們能夠從舒適和安全的家中享受他們的產(chǎn)品（例如，蓋蒂的“生活模仿藝術(shù)”的挑戰(zhàn)）。

● 快速變化的客戶行為。多年來，視頻會議供應(yīng)商通過專注于企業(yè)客戶而獲得穩(wěn)定增長。這個市場通常需要昂貴的部署成本，往往涉及專用設(shè)備的實地安裝和培訓(xùn)，以確保高質(zhì)量的視頻連接。現(xiàn)在，Zoom憑借其簡單的設(shè)置和幾乎是病毒式的連接能力，已經(jīng)成為視頻會議世界“面巾紙”般的存在，幾乎在一夜之間，世界已經(jīng)習(xí)慣于為各種目的而使Zoom，包括藝術(shù)、宗教、健身，以及與同事、朋友和家人的社交聯(lián)系。

● 來自不同行業(yè)競爭者的涌入。在過去，醫(yī)療設(shè)備公司歷史地有一個狹窄的競爭環(huán)境，并通過復(fù)雜和高度技術(shù)性的監(jiān)管審批程序，而與外界隔離開。但危機(jī)中，為滿足關(guān)鍵需求，法規(guī)得以放松，醫(yī)療設(shè)備企業(yè)正面臨著從前無法想象到的新進(jìn)入者的競爭，如家電制造商和汽車制造商。誰能預(yù)料到試圖以呼吸機(jī)制造商身份入場的通用汽車和戴森公司，能夠迅速獲得批準(zhǔn)和成功？

通過了解這種轉(zhuǎn)變及其帶來的機(jī)會，企業(yè)可以獲得長期優(yōu)勢。在過去的危機(jī)中，投資于創(chuàng)新的公司在危機(jī)后實現(xiàn)了卓越的增長和業(yè)績。例如，在2009年金融危機(jī)中那些保持對創(chuàng)新關(guān)注的組織，在危機(jī)后的3至5年中變得更加強(qiáng)大，顯示超出市場平均值30%的表現(xiàn)，并持續(xù)實現(xiàn)加速增長（見圖6）。

在2009年金融危機(jī)中那些保持對創(chuàng)新關(guān)注的組織，在危機(jī)后的3至5年中變得更加強(qiáng)大，顯示超出市場平均值30%的表現(xiàn)，并持續(xù)實現(xiàn)加速增長

危機(jī)，尤其是我們現(xiàn)在所經(jīng)歷的危機(jī)，會造成巨大的財政和人力損失，使資產(chǎn)和人力資本擱淺，并造成嚴(yán)重的社會和經(jīng)濟(jì)混亂。然而，這些事件也是促進(jìn)新商業(yè)模式出現(xiàn)的因素。例如，共享經(jīng)濟(jì)在2009年金融危機(jī)中興起，因為技術(shù)使人們能夠為未充分利用的資產(chǎn)建立市場，就像人們急于尋求的新收入，這也讓現(xiàn)有的企業(yè)措手不及。2002年肆虐亞洲的非典疫情導(dǎo)致其公民就地避難，這也成為該區(qū)域電子商務(wù)增長和被廣泛使用的推動力，使中國成為圍繞社會商務(wù)的創(chuàng)新中心。更多最近對氣候變化危機(jī)的關(guān)注推動了太陽能設(shè)備和電動汽車的大幅增長，以及圍繞更多“地球友好”食品的創(chuàng)新，如植物性肉類替代品。

今天，相信創(chuàng)新要務(wù)的公司應(yīng)該如何轉(zhuǎn)向追求創(chuàng)新？以下是我們對如何從這場危機(jī)中恢復(fù)的建議，這些建議可以大大增加從創(chuàng)新主導(dǎo)的增長中獲得的價值。

成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣

這在早期的研究中，我們介紹了創(chuàng)新的八個要點—對創(chuàng)新成功影響最大的關(guān)鍵實踐。隨后，我們展現(xiàn)了掌握這些創(chuàng)新要領(lǐng)會帶來更高的績效，擅長這些做法的組織所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤是對照組的2.4倍。在企業(yè)準(zhǔn)備走出危機(jī)恢復(fù)增長的當(dāng)下，掌握這些創(chuàng)新要領(lǐng)顯得尤為重要。當(dāng)前的挑戰(zhàn)是激勵團(tuán)隊集中精力、快速和敏捷地提供新的價值來源。危機(jī)就像創(chuàng)新的腎上腺素，促使曾經(jīng)需要的幾年才能克服的問題，在幾天內(nèi)就煙消云散了。幾乎在一夜之間，關(guān)于“做事方式”的根深蒂固的正統(tǒng)觀念，便被“新的做事方式”所取代。

為了從這場危機(jī)中脫穎而出，成為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)可以將“創(chuàng)新八要素”作為成功的公式和路線圖。雖然所有的“八要素”都很重要，但我們先前的研究表明，在廣泛的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定時期，其中的兩個要素——“激勵”和“選擇”——對于產(chǎn)生直接的巨大影響最為重要。然而，在危機(jī)時期，我們觀察到其他要素具有更大的意義，這表明了不同的行動順序（見圖7）。我們建議優(yōu)先考慮“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)展”和“選擇”；這三者將指導(dǎo)一個組織在必要時調(diào)整重點。然后，領(lǐng)導(dǎo)者可以解決“抱負(fù)”問題，以重新定位組織的“北極星”，在考慮終端市場潛在變化的前提下，以適當(dāng)?shù)摹八�平”和“速度”進(jìn)行投資，然后“擴(kuò)展”新型的生態(tài)系統(tǒng)，最后“動員”，將適當(dāng)?shù)娜瞬藕图�勵措施落實到位，以激活�?chuàng)新計劃。

在危機(jī)時期，我們觀察到其他要素具有更大的意義，這表明了不同的行動順序

發(fā)現(xiàn)。危機(jī)期間的市場環(huán)境是動態(tài)的，此時很難確定什么事物將在危機(jī)穩(wěn)定后定義世界。擁有一個強(qiáng)大的方法來分析這種類型的“景觀”需要有“發(fā)現(xiàn)”的能力。對公司來說，關(guān)鍵是要不計成本地將重點放在重新洞察當(dāng)前對客戶重要的東西，并了解這些不斷變化的需求對他們的業(yè)務(wù)的影響。正如亨利-福特曾經(jīng)說過的，“如果我問人們想要什么，他們會說'更快的馬' ”。

危機(jī)往往會重塑消費模式，這反過來又會改變一個終端市場的吸引力。例如，許多面向消費者的公司現(xiàn)在必須面對這樣一種可能性，即實體零售業(yè)可能永遠(yuǎn)不會回到它的輝煌時代，因為許多商店成為電子商務(wù)的小型分銷中心。商業(yè)地產(chǎn)市場曾經(jīng)對寫字樓的最高層給予溢價，而對擁擠電梯和高密度工作空間的擔(dān)憂，則可能會使這些估值發(fā)生翻轉(zhuǎn)。

收集和綜合市場洞察力不應(yīng)該是一個孤立的任務(wù)，留給一個專門的職能部門或機(jī)構(gòu)去執(zhí)行。整個組織，從銷售和客戶服務(wù)到營銷和運營，都可以被激活以監(jiān)測變化，并解釋其影響。每一次與客戶的接觸都是一個新的學(xué)習(xí)機(jī)會。有能力迅速合成進(jìn)入一個組織的許多信號，識別客戶行為的新模式，并迅速采取行動可以使公司在創(chuàng)新競賽中占得先機(jī)。

組織這些信息，使其能夠迅速轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶體驗和商業(yè)模式，這是至關(guān)重要的。

首先，這意味著要有一種方法，用以明確定義并優(yōu)先解決對客戶而言有價值的問題。為了確定一個有價值的問題，公司需要確定一個明確的用戶畫像（一個具體的客戶描述），并針對這個客戶所面臨的緊迫挑戰(zhàn)，發(fā)展一個事實導(dǎo)向的理解，并且具體說明他們希望通過解決這個問題而達(dá)到的結(jié)果。這種嚴(yán)格的定義有助于將模糊和無益的問題與明確的客戶需求區(qū)分開來，以便于對需求的解決方案進(jìn)行精確評估。

企業(yè)可以利用一個方程式在各種有價值的問題中進(jìn)一步確定優(yōu)先次序，該方程式考慮了潛在市場的規(guī)模、客戶對解決方案的價值以及對擬議解決方案的相對滿意度（見圖8）。一旦企業(yè)確定了要解決的最有價值和最相關(guān)的問題，他們就可以使用概念生成的方法，在一天之內(nèi)得出數(shù)百個想法（見“概念生成工具” ）。然后，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用快速的形式，如演講小組，進(jìn)一步確定優(yōu)先次序和完善概念。正如美國化學(xué)家萊納斯-鮑林所建議的，“為了獲得好的想法，最好的方式是先獲得大量的想法，然后把不好的想法扔掉”。

企業(yè)可以利用一個方程式在各種有價值的問題中進(jìn)一步確定優(yōu)先次序，該方程式考慮了潛在市場的規(guī)模、客戶對解決方案的價值以及對擬議解決方案的相對滿意度    概念生成工具

演化。今天，無數(shù)的公司正親眼目睹發(fā)生在利潤池和支持公司運營的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的巨大變化。像我們今天所經(jīng)歷的這種危機(jī)，是公司演化的分水嶺。成功地管理一個商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，首先需要確定模式的哪些方面已經(jīng)受損，并且不太可能恢復(fù)。例如，如果一家公司的過往優(yōu)勢來自現(xiàn)場銷售隊伍，或者是實體店面，那么這類優(yōu)勢的逝去，意味著公司需要發(fā)展一種數(shù)字方法。雖然其中一些挑戰(zhàn)可能會隨著封鎖的解除而得到緩解，但其他市場動態(tài)和工作方式可能會被永久改變。正如最近的研究顯示，中國消費者的線下消費在避難所效應(yīng)的限制中下降了近70%，而在封鎖解除后，只有50%的消費量恢復(fù)了；同樣，消費者對遠(yuǎn)程醫(yī)療的采用似乎也在堅持。這反過來又會對一個組織的資產(chǎn)、工具和能力產(chǎn)生影響。

嘗試其他商業(yè)模式——例如，自問：“如果我們今天被X組織收購，會怎么樣？”這是一個很好的測試方式，用以檢驗一個組織可以通過進(jìn)化其商業(yè)模式實現(xiàn)什么。消除制約因素，并對以往產(chǎn)生最大價值的假設(shè)的質(zhì)疑，是構(gòu)思新商業(yè)和經(jīng)濟(jì)模式的有力方法。

選擇。那么，如何為實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)折所需的創(chuàng)新提供資金？用新的眼光重新審視創(chuàng)新賽道，重新確定資源的優(yōu)先次序。對支持每項舉措的核心假設(shè)提出質(zhì)疑，可以確定哪些舉措需要繼續(xù)，哪些需要轉(zhuǎn)折，哪些需要削減。其中，組織可能犯的最大錯誤之一，是讓假設(shè)變成斷言。在“下一個常態(tài)”中，隨著市場動態(tài)的發(fā)展和客戶對其需求和相關(guān)支出的重新思考，舉措的價值、時機(jī)和風(fēng)險可能會發(fā)生變化。

根據(jù)對最大價值的驅(qū)動力度來重新構(gòu)建創(chuàng)新組合，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)①Y源重新分配給“下一個常態(tài)”中的最佳機(jī)會，遠(yuǎn)離那些不適用于從前假設(shè)的機(jī)會。例如，一家消費品包裝公司計劃推出以健身房里的健康愛好者為核心的產(chǎn)品線，它可能決定將資源轉(zhuǎn)移至建立直接面向消費者的電子商務(wù)業(yè)務(wù)上，該業(yè)務(wù)線以前一直被擱置，因為歷史的信念認(rèn)為需求太小，客戶對虛擬渠道的采用太有限。今天，這些信念可能已經(jīng)被逆轉(zhuǎn)。

抱負(fù)。在大流行后的世界里，新設(shè)定的抱負(fù)，應(yīng)如一顆北極星，指引公司確定日后持續(xù)存在的能力和實力的組合。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要對塑造過去目標(biāo)的業(yè)務(wù)和挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)觀念進(jìn)行重新規(guī)劃。例如，曾經(jīng)將自己視作辦公室模式補(bǔ)充物的在家辦公平臺，現(xiàn)在可以將他們的業(yè)務(wù)設(shè)想為WeWork和最大的商業(yè)房地產(chǎn)公司等的競爭者。他們還可以將自己定位為老一代消費者的首選平臺，現(xiàn)在這些消費者更善于使用數(shù)字技術(shù)，與家人和朋友溝通

加速和規(guī)模。全球大流行病大大加快了公司將新想法推向市場的速度，包括大規(guī)模加快一些監(jiān)管程序，對行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)施加壓力，以新的方式提供稀缺的產(chǎn)品和服務(wù)。在短短幾周內(nèi)，一些公司將其現(xiàn)有的制造業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向應(yīng)對COVID-19的后果：工業(yè)公司正在生產(chǎn)呼吸機(jī)和衛(wèi)生口罩，奢侈品牌正在制造洗手液，而酒廠正在生產(chǎn)消毒酒精。鑒于產(chǎn)品和服務(wù)直接投放市場的速度加快，至關(guān)重要的是確保供應(yīng)鏈和其他規(guī)�；�的推動因素跟上商業(yè)進(jìn)度，以滿足市場需求。

延伸和動員。在某些情況下，企業(yè)可以利用外部伙伴關(guān)系來擴(kuò)大其組織的影響，并在這樣做的過程中實現(xiàn)更高的創(chuàng)新投資回報，減輕風(fēng)險，并幫助制定監(jiān)管政策。COVID-19危機(jī)的早期主要教訓(xùn)之一是，來自完全不同行業(yè)的競爭對手和公司可以突然成為盟友。我們已經(jīng)看到了這一點，超過15家制藥公司同意在尋找冠狀病毒療法的過程和公共—私營伙伴關(guān)系中共享化合物庫，以便于幫助平緩感染曲線和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的重新開放。

灌輸一種敏捷文化和工作模式，將有助于組織實現(xiàn)這種拓展，因為這種模式有助于調(diào)動創(chuàng)新。速度是創(chuàng)新成功的一個重要驅(qū)動力，同樣也是在危機(jī)帶來的困難中堅持下去的能力。

在這個危機(jī)時期，支撐獨特創(chuàng)新的基本方法沒有改變，但企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的相對重點和緊迫性卻改變了。在我們2019年的文章 “創(chuàng)新承諾”中，我們強(qiáng)調(diào)，在經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長時期，“抱負(fù)”和“選擇”尤為重要，而我們認(rèn)為，在由當(dāng)前危機(jī)帶來的不確定性和嚴(yán)重性威脅下，領(lǐng)導(dǎo)者最優(yōu)先事項是重新發(fā)現(xiàn)客戶需求，并發(fā)展其商業(yè)模式，以滿足這些需求。

最重要的是，企業(yè)需要認(rèn)識到，相較于過去的任何時候，創(chuàng)新在當(dāng)下都是一種選擇。無論相對的重點和順序如何，我們相信，創(chuàng)新的八個要點將繼續(xù)成為駕馭這場危機(jī)并從危機(jī)中更強(qiáng)大的關(guān)鍵，因為多年來，這八個要點為領(lǐng)先創(chuàng)新公司的股東帶來總回報是落后者的兩倍以上。