什么是權(quán)力？

一種普遍被接受的說(shuō)法是：權(quán)力是引起他人或團(tuán)體采取與原來(lái)不同的行為的力量。在管理實(shí)踐中，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力的目的，根據(jù)目的來(lái)分配權(quán)力。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，權(quán)力的目的是為了完成組織目標(biāo)，解決出現(xiàn)的問題。因此，當(dāng)權(quán)力的分配偏離這個(gè)目的時(shí)，需要反思權(quán)力的分配是否合適，是否需要做出調(diào)整。

在傳統(tǒng)科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權(quán)力主要由各級(jí)管理者把控，而且層級(jí)越高，權(quán)力越大。組織的決策和行動(dòng)按照組織層級(jí)，自上而下地驅(qū)動(dòng)，即所謂中央集權(quán)的組織管理模式。這種模式在經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定的年代非常有效，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，如果還是按照這個(gè)模式管理組織，決策和行動(dòng)就會(huì)常常發(fā)生錯(cuò)誤，或者貽誤戰(zhàn)機(jī)。

在當(dāng)今時(shí)代，組織需要快速響應(yīng)環(huán)境的變化和不斷創(chuàng)新，對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)越熟悉的員工，其決策和行動(dòng)對(duì)組織發(fā)展越重要。華為公司的任正非先生有一個(gè)形象的說(shuō)法，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。換言之，組織需要學(xué)習(xí)放松甚至放棄中央集權(quán)的組織管理模式，傳統(tǒng)的管理者迫切需要和對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)最熟悉的員工分享權(quán)力，把自下而上的力量充分發(fā)揮出來(lái)。

近些年來(lái)，有一種管理思潮認(rèn)為，為了應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境，以及滿足不斷創(chuàng)新的要求，組織管理應(yīng)該采用自組織的形式。

例如，費(fèi)雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細(xì)地介紹了在世界范圍內(nèi)采用自組織管理模式運(yùn)作的、來(lái)自不同行業(yè)的12家組織。自組織管理模式的核心思想是，在沒有管理者存在的情況下，組織仍然可以有良好的管理。而且，由于權(quán)力被分散到各個(gè)崗位上，以及被嵌入到組織流程、協(xié)調(diào)機(jī)制中，員工因?yàn)閾碛懈�多的自主性，從而迸發(fā)出工作熱情。

盡管人們有基本的共識(shí)，認(rèn)為傳統(tǒng)的科層制需要變革，但是如果一下子從傳統(tǒng)的科層制切換到自組織管理模式，似乎過(guò)于激進(jìn)了，當(dāng)結(jié)構(gòu)、制度、文化諸多方面的變化太大時(shí)，很多組織會(huì)吃不消。

那么，有沒有一種組織管理模式，介于傳統(tǒng)的科層制和現(xiàn)在看來(lái)尚顯激進(jìn)的自組織之間呢？有。我在保留管理者角色的基礎(chǔ)上，引入了自組織管理模式的一些思想，并借鑒現(xiàn)有優(yōu)秀組織的一些好的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提煉成一種新的模式。我把這種模式稱之為高賦能（High Empowerment）組織管理模式。

高賦能組織管理模式

高賦能組織管理模式是指通過(guò)幫助員工建立使命感，授予工作的自主權(quán)，增強(qiáng)員工的能力，充分調(diào)動(dòng)員工工作內(nèi)在積極性的組織管理模式。這種模式的關(guān)鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權(quán)力，從而有更多決策和行動(dòng)的自主空間。具體地，主要包括以下三個(gè)方面：第一，賦予正式的權(quán)力；第二，提升能力，與正式的權(quán)力匹配；第三，信息開放透明。這三個(gè)方面對(duì)應(yīng)著權(quán)力的三個(gè)來(lái)源：法定權(quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力。我之所以強(qiáng)調(diào)這三個(gè)方面，是因?yàn)榉ǘ��?quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力是最基礎(chǔ)的權(quán)力來(lái)源，而其他的權(quán)力來(lái)源，例如獎(jiǎng)賞和懲戒權(quán)力，是從法定權(quán)力衍生出來(lái)的。

管理模式需要依托在某種組織結(jié)構(gòu)上。我用圖1來(lái)說(shuō)明傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)像什么，里面存在的問題是什么。用圖2來(lái)說(shuō)明高賦能組織的結(jié)構(gòu)像什么，并加以必要的解釋。

圖1是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，有三個(gè)傳統(tǒng)的層級(jí)，即基層、中層和高層。這種結(jié)構(gòu)反映出來(lái)的權(quán)力關(guān)系也很明確，H指揮和控制M1、M2和M3，M1指揮和控制G11、G12和G13。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系決定了M1會(huì)感到被H壓制，而G11、G12和G13會(huì)感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動(dòng)很大程度上依賴于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達(dá)通暢，那么執(zhí)行力就強(qiáng)。但是，如果中介角色的行為偏離了組織目標(biāo)，會(huì)給組織的運(yùn)作帶來(lái)大麻煩。海爾公司的張瑞敏先生用“隔熱層”來(lái)形象地比喻中間層會(huì)引發(fā)效率遲延和信息失真。

圖2和圖1相比，最大的變化是重新對(duì)權(quán)力進(jìn)行了分配，不同崗位的權(quán)力被拉到了同一個(gè)平面上。例如在部門1，M1雖然仍然是部門負(fù)責(zé)人，但是圖2強(qiáng)調(diào)M1的職責(zé)是保證部門1的目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)組織的大目標(biāo)，負(fù)責(zé)部門資源的分配，協(xié)調(diào)G11、G12和G13的工作，但不是指揮和控制G11、G12和G13。例如，當(dāng)部門1接到一個(gè)目標(biāo)任務(wù)時(shí)，如果G11最熟悉這個(gè)目標(biāo)，那么是G11有具體行動(dòng)的決策權(quán)，M1協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助部門1實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。類似地，H的職責(zé)是協(xié)調(diào)部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。當(dāng)公司接到一個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，如果部門1最熟悉這個(gè)目標(biāo)，那么部門1有更多的發(fā)言權(quán)，H協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助公司完成這個(gè)業(yè)務(wù)。

圖2中仍然存在層級(jí)，只不過(guò)不同的層級(jí)以一圈套一圈的方式出現(xiàn)。高賦能組織并不否定層級(jí)的必要性，因?yàn)橥ㄟ^(guò)層級(jí)組織人群，已經(jīng)是千百年來(lái)被檢驗(yàn)過(guò)的有效組織方式。但是，圖2中的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化。由于權(quán)力來(lái)源發(fā)生了深刻的變化，因此，如果說(shuō)科層制中的管理者擁有指揮權(quán)、控制權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、激勵(lì)權(quán)的話，那么，高賦能組織減弱了管理者的指揮權(quán)，把控制權(quán)分散到各個(gè)崗位的崗位職責(zé)和組織體系中，而突出了協(xié)調(diào)權(quán)，以及以內(nèi)激為核心的激勵(lì)權(quán)。下一節(jié)將通過(guò)介紹建立高賦能組織管理模式的行動(dòng)指南，來(lái)說(shuō)明發(fā)生了什么樣的變化。

行動(dòng)指南

為了建立高賦能的組織管理模式，我從五個(gè)方面提出了具體的行動(dòng)指南。圖3反映了五個(gè)方面的關(guān)系，整個(gè)模式像是一座房子，有一個(gè)地基（指南1），三個(gè)支柱（指南2、3和4），以及一個(gè)房頂（指南5，代表希望人們達(dá)到什么樣的狀態(tài)）。

·指南1：建立使命驅(qū)動(dòng)、開放透明的語(yǔ)言體系和文化

·指南2：分散或減弱傳統(tǒng)管理者的權(quán)力，把權(quán)力賦予更多的人

·指南3：及時(shí)更新組織結(jié)構(gòu)和崗位，動(dòng)態(tài)迭代，明確職責(zé)

·指南4：引導(dǎo)人們不斷提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力發(fā)展路徑

·指南5：引導(dǎo)人們成為工作的主人，崗位的監(jiān)護(hù)人

新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀

權(quán)力是人類群體運(yùn)行的核心概念。任何人想了解一個(gè)群體如何現(xiàn)實(shí)地運(yùn)行，都不得不清楚這個(gè)群體的權(quán)力結(jié)構(gòu)如何。為了激發(fā)起群體新的動(dòng)力，適應(yīng)新的價(jià)值觀，權(quán)力結(jié)構(gòu)需要不斷更新。高賦能是一次權(quán)力的重新分配，它不是授權(quán)，而是分權(quán)。授權(quán)是暫時(shí)的──管理者可以隨時(shí)授權(quán)給他們的下屬，也可以隨時(shí)收回來(lái)。分權(quán)是把權(quán)力正式地移交出去，交給最“內(nèi)行”的人，讓他們來(lái)管理。

盡管事業(yè)部組織、矩陣組織都帶有分權(quán)的特征，但是科層制的基本構(gòu)架并沒有改變。高賦能組織管理模式則突破了科層制的基本構(gòu)架，通過(guò)重新分配權(quán)力來(lái)激發(fā)組織活力，為組織其他方面的變革和創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

這種新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和什么樣的價(jià)值觀對(duì)應(yīng)？

我認(rèn)為是尊重人的獨(dú)立自主，以及幫助人實(shí)現(xiàn)能力上的發(fā)展。它們是社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，人們普遍追求的兩條價(jià)值觀。第一，隨著人們的成長(zhǎng)，希望能得到尊重，能夠自主地決策，選擇自己的命運(yùn)。他們不希望被脅迫、被恐嚇。第二，人的潛能是巨大的，需要被很好地開發(fā)，而不是人為地設(shè)置限制。任何的行政官職在激勵(lì)人的同時(shí)，也是一種人為地限制，因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)到達(dá)一個(gè)再也上不去的行政職位。

高賦能組織管理模式強(qiáng)調(diào)提升人的能力，把人們的注意力引導(dǎo)到縱向和橫向的能力提升上來(lái)。因?yàn)槟芰Πl(fā)展是沒有限制的，所以人們能夠在這個(gè)路上永遠(yuǎn)走下去。采用高賦能組織管理模式的組織順應(yīng)這樣的發(fā)展趨勢(shì)，具有持續(xù)的生命力。

我相信這種新的價(jià)值觀，對(duì)新生代的員工更加具有吸引力。曾經(jīng)有不少管理者向我詢問如何管理新生代員工的經(jīng)驗(yàn)，我也介紹過(guò)一些不成體系的實(shí)踐方法�，F(xiàn)在，我認(rèn)為從根本上管理新生代員工的方法，是本文介紹的高賦能組織管理模式。

我相信，高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢(shì)。

（本文作者張勉是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授。此文有部分刪減。）